2020年12月，肯尼亞某電站項目部收到業(yè)主、監(jiān)理簽字版第九次索賠談判會議紀要及最終索賠金額確認表，這標志著經(jīng)過一年多共九次的談判，某電站項目的延期索賠終于告一段落。按照公司領導注重“二次經(jīng)營”的要求，秉承公司領導“大膽索賠、小心舉證”的思想，及在項目經(jīng)理的組織實施下，基本實現(xiàn)了項目與公司前期定下的任務與目標。作為項目合同經(jīng)理及索賠工作參與者之一，本文擬基于某電站延期索賠工作，就國際工程EPC項目索賠管理談談自己的一點心得。
一、項目簡介及索賠背景
項目現(xiàn)場移交之時，業(yè)主實際征地未全部完成，土建部分尚有約20%左右未征得土地，輸電線路征地則尚未啟動。因項目征地范圍內(nèi)地主皆為業(yè)主單位的茶農(nóng)，業(yè)主對后期征地情況較為樂觀。業(yè)主的這一誤判為后期項目延期及索賠埋下伏筆。
二、索賠管理先決條件
基于國際工程EPC項目通常采用FIDIC銀皮書作為合同通用條款的事實，熟悉項目的FIDIC合同條件及以此為基礎的特殊條款等合同條件是索賠管理的先決條件。做索賠管理時，項目合同經(jīng)理可重點關注“第二條 雇主”、“第八條 開工、延誤和暫停 ”、“第十三條 變更和調(diào)整”、“第十四條 合同價格和付款”、“第十六條 由承包商暫停和終止”及“第二十條 索賠、爭端和仲裁”等。在項目進入執(zhí)行階段時，可結(jié)合實際情況，對照合同條件，每月進行梳理，列出可能導致索賠的事項，并以正式文件的方式通知業(yè)主。
基于合同條件的索賠事項的梳理，是公司領導強調(diào)的“二次經(jīng)營”的應有之義，是以“一次經(jīng)營”為基礎，反饋、完善“一次經(jīng)營”的過程。
三、索賠管理基礎
文件管理是索賠管理的基礎。可從以下兩方面進行著手：
第一，在項目伊始，承包商需對照FIDIC合同條件“第三條 雇主的管理”及“第四條 承包商”與業(yè)主商議、確定項目通信協(xié)議，以確保溝通的有效及暢通，并為后期索賠舉證奠定基礎。目前許多項目普遍存在的問題是沒有對照合同條件與業(yè)主確定通信協(xié)議，未設置、授權項目通信代表，導致時常發(fā)生越權通信、通信無反饋等情況，并存在以郵件代替書面函件的趨勢。郵件的應用，固然高效，但存在舉證難、易丟失等問題。建議只作為日常生產(chǎn)等問題溝通以及發(fā)送正式函件掃描件時使用。書面函件是一切正式文件的首選。
第二，建立合理的文檔管理體系，設立編碼，強調(diào)簽收，及時存檔并保存掃描件等。
四、索賠點
EPC項目為交鑰匙工程，設計、采購及施工等全由承包商負責，項目風險主要由承包商承擔。相較于一般的施工項目，變更、增項、調(diào)價及計量索賠等常見索賠點在EPC項目中涉及較少。
基于非洲整體較為貧窮的現(xiàn)狀，項目融資困難導致的資金短缺、工程款遲付乃至斷付等情況時常發(fā)生；私有制下的“小政府、大市場”，及農(nóng)業(yè)化社會下老百姓對土地資產(chǎn)的極端重視，導致征地困難成為另一常見索賠點。
另外，政府新法令的頒布導致項目工期、成本的增加等也是常見的可索賠點之一。
五、索賠信息收集
索賠信息收集是索賠管理的日常工作之一。主要收集項目索賠事件及其處理進度、工程行業(yè)協(xié)會的施工及設備費用指導價、政府新頒布的法令、通貨膨脹指數(shù)、業(yè)主經(jīng)營狀況等信息。充分的信息收集，是準備索賠文件的基礎，是發(fā)現(xiàn)索賠點的基礎之一，對于制定索賠策略與實現(xiàn)索賠目標有重大意義。
六、索賠文件的編寫與提交
索賠文件的編寫與提交，是將索賠想法與策略付諸實施的環(huán)節(jié)。
編寫索賠文件時需闡明：1. 索賠背景與原因；2. 索賠合同依據(jù)；3. 承包商的索賠訴求。其中第三項，承包商的索賠訴求主要為工期與費用。而索賠工期的最終目的還是費用。因此費用索賠是一切索賠的最終目的。關于費用索賠，可細分為直接費用與間接費用索賠。直接費用主要包括人員、設備的成本，項目與公司的管理成本等。間接費用主要包含應索賠費用的財務成本、質(zhì)保金延期成本以及合理利潤等。
索賠文件的提交最重要的是注意時效性。在意識到索賠事件發(fā)生時，承包商需按合同第20.1項要求于28天內(nèi)及時提出索賠通知，并在42天內(nèi)提出正式索賠文件。
七、索賠談判
索賠談判是在業(yè)主與承包商就索賠存在較大爭議而又想友好解決時通常采用的方案。進入索賠談判階段，雙方主要工作將聚焦在業(yè)主對承包商索賠文件的審核與駁斥及承包商對業(yè)主審核、駁斥的解釋與進一步舉證上。此階段是對承包商日常文件管理與索賠文件編寫的一大考驗。如果承包商的索賠文件在人員與設備數(shù)量與價格等關鍵數(shù)據(jù)上缺乏強有力的支撐性文件，則承包商的索賠訴求將被大打折扣，甚至被否決。
此外，索賠談判是一個“舍”、“得”的過程。根據(jù)項目情況，設置底線，把握進取與妥協(xié)的度，注意談判的節(jié)奏與策略等，對于索賠目標的實現(xiàn)，亦意義重大。
八、小結(jié)
國際工程EPC項目索賠管理是一個長期、動態(tài)與系統(tǒng)的過程。項目經(jīng)理、合同管理人員需在海外公司的“二次經(jīng)營”策略指導下，“大膽索賠、小心舉證”，以“打官司”的標準，實施全過程的合同管理。在項目經(jīng)理的組織實施下熟悉項目合同條件，預判與發(fā)現(xiàn)項目索賠事件，收集、提交與保存索賠信息與文件，跟進并確保我方合理的索賠訴求得到響應。
項目的索賠不僅僅是承包商向業(yè)主的單向索賠。項目經(jīng)理、合同管理人員需關注業(yè)主可能對我方于質(zhì)量、工期、環(huán)保與職業(yè)健康等方面的反索賠。尤其特別關注的是保函索賠風險。
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